擺脫企業(yè)管理的“囚徒困境”（一）

        從積極的更高層次的追求目標(biāo)反觀現(xiàn)狀，中國企業(yè)無疑存在著在未來的經(jīng)濟(jì)全球化中扮演最佳角色的出路問題。對這個問題的回答或許是多元的，而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題，就應(yīng)當(dāng)營建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起，堅(jiān)持正當(dāng)管理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。

　　進(jìn)行共贏的策略選擇

　　人們常常把商場比作戰(zhàn)場，把兵法用于企業(yè)競爭策略，其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇。不過，這種比喻也有其局限性，戰(zhàn)場上的對手之間是你死我活的，而商場上的對手則存在著一種競合關(guān)系；戰(zhàn)場上兵不厭詐，而在商海中則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正當(dāng)競爭。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時，進(jìn)行共贏的策略選擇，即在堅(jiān)持正當(dāng)管理的基礎(chǔ)上立于不敗之地，這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。

　　在經(jīng)濟(jì)學(xué)家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場出發(fā)做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。檢察官對分別關(guān)押的兩個囚徒交待的政策是：第一，根據(jù)目前掌握的證據(jù)，可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，如果其中一個人坦白另一個不坦白，那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，如果兩個人都坦白了，則分別對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其說考慮的重點(diǎn)是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如說是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機(jī)會”。

　　可以假定囚徒也有自己的“行規(guī)”，比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準(zhǔn)則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會標(biāo)準(zhǔn)恰好相反，比如以不坦白為正當(dāng)行為，以坦白為不正當(dāng)行為。那么在檢察官給定政策的誘導(dǎo)下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正當(dāng)?shù)摹?

　　然而，按照“納什均衡”原則，兩個囚徒從利己的立場出發(fā)，得出的結(jié)果則是損人而不利己。因?yàn)閮蓚€人都坦白分別被監(jiān)禁5年，與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來，不僅都劃不來，還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個囚徒被分別關(guān)押，無法進(jìn)行信息溝通，但是站在共同的立場上看，只要兩者都堅(jiān)持“正當(dāng)”的原則，就很容易發(fā)現(xiàn)檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1年監(jiān)禁，都坦白反而要被判5年；而一個人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，顯然是不合算的。也就是說，當(dāng)心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被冷靜的顯現(xiàn)出來。

　　企業(yè)管理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動，以對政策取向作出及時反應(yīng)，抓住“商機(jī)”；更需要從企業(yè)的生長規(guī)律出發(fā)，堅(jiān)持正當(dāng)管理的準(zhǔn)則，“已所不欲，無施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認(rèn)識到彼此既有競爭關(guān)系，更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關(guān)押”，既使對競合者管理行為的正當(dāng)不能夠充分確信，也可以加強(qiáng)信息溝通，闡明通過正當(dāng)管理應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　避免設(shè)置“囚徒困境”

　　管理者依法行使自己的經(jīng)營自主權(quán)，本來就應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，但是相對于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向，當(dāng)然存在著一個行使經(jīng)營管理權(quán)的正當(dāng)性問題。我們這里所說的正當(dāng)管理，不僅指得是管理者不應(yīng)當(dāng)不正當(dāng)?shù)男惺菇?jīng)營自主權(quán)，而且要求管理者不要利用或鼓勵企業(yè)中各種不正當(dāng)?shù)囊蛩?，不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實(shí)踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設(shè)置“囚徒困境”，為了達(dá)到某種目標(biāo)而犧牲正當(dāng)性，往往會給企業(yè)造成更大的隱患。

　　如果說管理者是市場上的“囚徒”，那么他也可能成為企業(yè)內(nèi)部的“警官”。當(dāng)企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略，交由管理者具體實(shí)施之后，管理者利用自己對信息等資源的控制權(quán)，完全有可能對管理對象采取相應(yīng)措施，達(dá)到使他們被分別“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則，誘導(dǎo)他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達(dá)到既定目標(biāo)。例如，有兩個部門的員工都想增加工資，管理者就推出了一項(xiàng)“政策”：工資制度獎勤罰懶，如果只有一個部門認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，企業(yè)就可以考慮；如果兩個部門都認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，就說明大家的貢獻(xiàn)是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關(guān)押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機(jī)會，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學(xué)”，似乎也符合獎勤罰懶的大原則，但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來健康的生機(jī)，因?yàn)榇蠹以诰牡叵嗷ニ阌?jì)中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。

　　假如管理者確實(shí)想獎勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵作用，那么他就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地進(jìn)行調(diào)查研究，嚴(yán)格考評，根據(jù)各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設(shè)置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。通過“囚徒困境”的設(shè)置，管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風(fēng)?？梢韵胂?，當(dāng)兩個部門的員工事后知道了管理者的真實(shí)用意，明白了管理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的內(nèi)耗中要想如期達(dá)到預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。

　　從這個例子可以看出，經(jīng)過這種“囚徒困境”的設(shè)置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處于非常主動的地位。但是管理者用設(shè)置“囚徒困境”的方式進(jìn)行管理雖然不是明顯的不正當(dāng)，其中所隱含和鼓勵的價值導(dǎo)向則確屬不正當(dāng)?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當(dāng)?shù)模凑铡凹{什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當(dāng)才會不后悔，這就是在互不信任的情況下，對不正當(dāng)行為的利用、默許和鼓勵?！扒敉嚼Ь场钡脑O(shè)置，往往建立在對穩(wěn)定的自私結(jié)果的預(yù)測之上，在上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形成的L止業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。