零售業(yè)信息化在擴(kuò)張中尋找出路

       2005年是中國零售業(yè)打開國門的頭一年，面對外資的瘋狂擴(kuò)張，我國零售商業(yè)集團(tuán)不約而同地選擇了跑馬圈地、迅速搶占商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源的戰(zhàn)略。然而，規(guī)模急速膨脹的同時，經(jīng)濟(jì)效益并沒有隨之同步擴(kuò)大。其中的原因相當(dāng)復(fù)雜，有人才的原因，有管理經(jīng)驗(yàn)的原因，但不可否認(rèn)，信息化的滯后也是其中一個不可忽視的因素。
據(jù)商務(wù)部最新公布的零售業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至目前，外商在中國設(shè)立的商業(yè)企業(yè)已累計(jì)達(dá)868家，開設(shè)店鋪總數(shù)突破5000家，達(dá)到5127家，經(jīng)營面積達(dá)到1253萬平方米，投資額高達(dá)67億美元。另有數(shù)據(jù)顯示，截至今年9月30日，在上海共開設(shè)了連鎖性大型超市114家，其中外資60家，占52%; 中外合資20家，占18%，國內(nèi)企業(yè)國外融資16家，占14%; 內(nèi)資18家，占16%。另有消息稱，從2004年至今年7月，中國至少有150家中小型的本土零售企業(yè)關(guān)門倒閉。 
      

        顯而易見，外資已經(jīng)不僅僅是“兵臨城下”，而是“破城而入”、“攻城掠地”了。
目前在中國連鎖業(yè)中最為主力的發(fā)展業(yè)態(tài)——大型超市，外資已經(jīng)占了絕對的主導(dǎo)地位，而且這一地位和占比正在不斷擴(kuò)大。實(shí)力相對雄厚的“大型”本土零售企業(yè)，在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面落后的情況下，大都選擇以重組、擴(kuò)張等壯大規(guī)模的方式來保障自己的生存空間。以家電連鎖業(yè)為例: 四年前，蘇寧電器的擴(kuò)張還是非常緩慢的，平均每40天才開一家店。但是，隨著國美、永樂兩大家電零售商的加速“圈地”，蘇寧電器也加快開店速度。截至今年11月26日，其開店速度已經(jīng)達(dá)到平均每2.2天一家，其中今年“五一”期間一下子就出了22家門店。然而這其中卻有一個現(xiàn)實(shí)不容忽視，同樣是家電連鎖行業(yè)龍頭企業(yè)的國美電器，其2005年上半年門店數(shù)增長了90.7%，但是其銷售額卻只增長了32%。

        以做強(qiáng)、做大、突破地域限制為發(fā)展特點(diǎn)的零售連鎖業(yè)，為什么在中國卻隨著規(guī)模的擴(kuò)大，背離了規(guī)模效益的法則，出現(xiàn)規(guī)模與效益增長不同步的現(xiàn)象呢？這是中國零售企業(yè)在成長的過程中必須經(jīng)歷的一個階段嗎？有沒有什么手段可以減少這種“成長的煩惱”呢？信息化在緩解中國零售業(yè)成長陣痛的過程中能夠起到怎樣的作用？在中國零售業(yè)全面開放一周年之際，我們有必要對這一年的作為進(jìn)行一些思考甚至是反思。

         兩年前，一舉合并7家上市公司的國內(nèi)最大“商業(yè)航母”百聯(lián)集團(tuán)正式“啟航”。當(dāng)時，這一“商業(yè)旗艦”中最引人注目的，便是國內(nèi)最大的兩家連鎖超市——聯(lián)華、華聯(lián)未來的發(fā)展趨勢。今年4月，在并入百聯(lián)集團(tuán)2年之后，聯(lián)華、華聯(lián)兩家上市公司分別公布了它們的年報。年報顯示，兩者當(dāng)年“強(qiáng)強(qiáng)對抗”的局勢正在悄悄地發(fā)生變化，聯(lián)華利潤大漲31.7%，華聯(lián)利潤直降44%。

       有分析認(rèn)為，聯(lián)華去年利潤大漲31.7%的奧秘在于急速上升的進(jìn)場費(fèi)，一年間僅進(jìn)場費(fèi)就至少收取了1.27億元。與之相比，截至2004年底，華聯(lián)超市共有門店1693家，其中大賣場10個，標(biāo)準(zhǔn)超市1660個，便利店23個，但其中的加盟店數(shù)量達(dá)到1430個，自己的直營店只有區(qū)區(qū)230家。加盟店占比高達(dá)86%的華聯(lián)超市，很難像以直營店為主（加盟店占比43%）的聯(lián)華那樣，在進(jìn)場費(fèi)上獲取豐厚利潤。

        那么，為什么在同一旗幟下的直營店和加盟店在管理上卻存在如此巨大的差別呢？零售業(yè)信息化專家、雙匯集團(tuán)CIO劉小兵道出了其中的緣由，他認(rèn)為: 和麥當(dāng)勞、肯德基等國際品牌的加盟連鎖店相比，中國的加盟店其實(shí)并不是真正意義上的“加盟”，國內(nèi)的許多“盟主”并沒有真正服務(wù)好加盟者，并沒有告訴加盟者“你的XX洗發(fā)水已經(jīng)有兩個星期沒賣出去一瓶了，需要減少采購，或者采用XX促銷方法”或者“這個月，你有三位顧客要買XX香皂而沒有貨，客戶滿意度降低了30%，你需要調(diào)整這種香皂的采購量了”等。相反，許多“盟主”卻只管收取固定的加盟費(fèi)，至于加盟店經(jīng)營是否良好似乎跟盟主沒有任何關(guān)系了。作為雙匯集團(tuán)的CIO，劉小兵坦言，在雙匯連鎖便利店中也有不少加盟店，它們中的一些由于無力或者不愿承擔(dān)統(tǒng)一安裝雙匯的軟件系統(tǒng)所需的費(fèi)用，而自行購置了簡單的單機(jī)版系統(tǒng)。這些系統(tǒng)很難和雙匯總部的軟件系統(tǒng)對接，因此對它們的管理就松散得多。相比之下，像麥當(dāng)勞這樣的國際連鎖品牌，上一套統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)恐怕是加盟的必要條件。

        事實(shí)上，造成這種結(jié)果的原因是多方面的。也并非全是盟主不愿意向加盟者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而是無力提供這種服務(wù)。因?yàn)殡S著加盟規(guī)模的擴(kuò)大，由于加盟店相對直營店在管理上的松散特點(diǎn)，再加上加盟管理的不規(guī)范和不健全，其信息化觸角無法覆蓋至加盟店，無法實(shí)現(xiàn)對加盟店信息的實(shí)時、全面掌握，從而也就無法幫助加盟者進(jìn)行精細(xì)化管理。

        劉小兵在采訪中認(rèn)為，盡管粗放式管理是我國零售業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的必然產(chǎn)物，像國美電器和蘇寧電器這種以擴(kuò)充規(guī)模、占領(lǐng)市場為當(dāng)前發(fā)展的第一要務(wù)，而不甚顧及盈利水平的下降，可以認(rèn)為是策略性的，甚至是必須的。不過，他同時表示，如果能讓信息化建設(shè)同步，或者盡可能快地跟上規(guī)模的擴(kuò)張，則可以在很大程度上減少這一階段對企業(yè)造成的損失。

        因?yàn)?，很顯然，當(dāng)你具備了100家門店規(guī)模的管理能力時，未必能夠適應(yīng)500家門店規(guī)模的管理要求，因?yàn)榱孔円鹳|(zhì)變，管理矛盾的突出點(diǎn)也隨量變而延伸。在企業(yè)快速發(fā)展的每一個階段，都需要有管理能力的突破，而每一次突破都涉及到流程的改造和創(chuàng)新、IT系統(tǒng)能力的支持、企業(yè)員工素質(zhì)的提升。IT在其中起到了非常明顯的支撐作用。實(shí)際上，據(jù)了解，蘇寧電器已經(jīng)在IT方面進(jìn)行了大量的投入。其建設(shè)IT系統(tǒng)的投入為2700萬元，包括ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)兩大塊，企業(yè)ERP系統(tǒng)每年可以創(chuàng)造4620萬元的價值，而B2B每年可以節(jié)約500萬元，收入120萬元; BI（商業(yè)智能軟件）每年可以為企業(yè)節(jié)約468萬元。

       而且，基于信息技術(shù)的精細(xì)化管理不僅在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的過程中起到支撐作用，同樣在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程中也起到不可忽視的、甚至是決定性的作用。例如，許多專家認(rèn)為: 中國的超市行業(yè)從經(jīng)營食雜和日雜商品的傳統(tǒng)“標(biāo)超”向經(jīng)營生鮮食品的綜合性大超市轉(zhuǎn)型，是我們能與國際零售企業(yè)進(jìn)行競爭的優(yōu)勢。生鮮經(jīng)營成為超市功能配置中不可或缺的組成部分已經(jīng)是日益清晰的市場發(fā)展趨勢，甚至可以說社區(qū)型超級市場的成敗完全取決于生鮮商品銷售營運(yùn)的好壞。 
      

        但富基旋風(fēng)高級咨詢顧問林菁表示: 由于現(xiàn)代化的生鮮商品生產(chǎn)、物流、加工、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈還未完整形成，目前生鮮商品非標(biāo)準(zhǔn)化的加工過程在管理上難以控制或者控制成本太高使其與標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)商品存在著巨大的區(qū)別，軟件廠商與零售企業(yè)使盡了渾身解數(shù)都沒有找到“生鮮加工商品成本核算難以厘清”的破解之法，不僅使得商場軟件游離于“生鮮經(jīng)營”之外，而且已經(jīng)嚴(yán)重制約著生鮮管理水平與經(jīng)營效益的提升。可以說除了福建永輝等少數(shù)企業(yè)在生鮮經(jīng)營創(chuàng)新上取得了成功外，全行業(yè)在生鮮經(jīng)營上似乎都陷入了困境。

        據(jù)林菁舉例，行業(yè)軟件中也都像模像樣地有生鮮商品的“分割、組合”等功能。可是對于如何解決“把活魚分割成魚頭、魚身、魚尾來銷售，系統(tǒng)怎么支持？”這一問題，許多軟件廠商都被難倒了。林菁毫不客氣地認(rèn)為: “他們（軟件廠商）把對傳統(tǒng)商品管理模式的理解套用在生鮮商品模塊的設(shè)計(jì)上，根本就不得要領(lǐng)。按照廠商提供的管理方案: 活魚稱重后分割，分割稱重后做加工單轉(zhuǎn)移庫存，然后銷售; 分割后血水會不斷地流失，還要分別做盤點(diǎn)損溢。這種管理模式繁瑣得難以操作，管理成本大得難以接受; 顧客的購買量不可預(yù)知（不可能預(yù)先做分割加工與單據(jù)操作，而且預(yù)先分割又有賣死魚之嫌），顧客也不可能站在那兒等你忙完這些再開始銷售，于是系統(tǒng)只好放棄管理，讓這些生鮮經(jīng)營的數(shù)據(jù)游離于系統(tǒng)之外?；铘~不管被分割了多少去銷售，庫存一點(diǎn)都沒減少; 魚頭、魚身、魚尾無進(jìn)貨有銷售，生成的都是負(fù)庫存。IT系統(tǒng)不僅一點(diǎn)兒忙都幫不上，還污染了數(shù)據(jù)、增加了一大堆的盤點(diǎn)與損溢的操作與單據(jù)，給用戶忙中添亂。 
      

        林菁指出: 目前商場應(yīng)用軟件是按傳統(tǒng)商品標(biāo)準(zhǔn)化的模式設(shè)計(jì)的，與生鮮經(jīng)營不規(guī)范的管理模式之間勢同“水火”。究竟是該由軟件廠商修改軟件應(yīng)用架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使之能適應(yīng)目前的生鮮運(yùn)營模式，還是該由用戶“削足適履”進(jìn)行“難于上青天”的標(biāo)準(zhǔn)化改造去適應(yīng)老軟件？如果業(yè)內(nèi)未能形成定論，未能盡快將信息技術(shù)應(yīng)用于生鮮經(jīng)營管理，我們期盼的“生鮮優(yōu)勢”就會在持續(xù)的大范圍虧損中漸行漸遠(yuǎn)。

        這種軟件產(chǎn)品和用戶需求之間不能很好對接的現(xiàn)象在本土企業(yè)中相當(dāng)普遍。據(jù)了解，北京京客隆超市、江蘇蘇果超市等知名零售企業(yè)就換過好幾個IT合作伙伴或者解決方案，他們在IT建設(shè)上的道路很曲折，在本土企業(yè)中具有很強(qiáng)的代表性。聯(lián)華超市股份有限公司信息總監(jiān)陳爽就曾表示: 不少IT供應(yīng)商的方案將簡單的問題復(fù)雜化了，因?yàn)榇蟛糠諭T供應(yīng)商對零售業(yè)務(wù)缺乏了解。因此，精細(xì)化管理的缺失被劉小兵認(rèn)為是造成我國本土零售業(yè)在2005年明顯表現(xiàn)出規(guī)模與效益不同步的重要原因。

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